Il Baseball, il Softball e l’Oceano

Manzi.jpgL’articolo a seguire  è la espressione non di cosa farei, ma invece di cosa andrebbe fatto, cioè l’ABC delle strategie, il Baldassini dei progettisti (https://www.amazon.it/Vademecum-per-disegnatori-e-tecnici/dp/882036266X/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1474201834&sr=8-1&keywords=vademecum+disegnatore)

Non occorrono strategie magiche ed innovative nel nostro mondo, prima occorre cominciare a capire partendo dall’ABC, il resto, una volta compreso che il nostro mondo è distante anni luce da qualsiasi operazione di rafforzamento di un BRAND, rimane semplicissimo condividerlo. Senza alcuna analisi non potrá mai esistere soluzione e scimmiottare qualche cosa che giá esiste significa “copiare possibilmente in meglio” più complicato ma funzionante invece è “DIVERSO”.

4.0 miniA.Antolini 

 

 http://letturepermanager.blogspot.it/2011/10/il-cirque-du-soleil-e-la-strategia.html

Avreste mai pensato che il Cirque du Soleil venisse citato come un esempio di azienda di successo e di tecniche manageriali in uno dei più importanti libri di management pubblicati negli ultimi anni?
Ve lo dico io: no e vi spiego perché. Non l’avremmo mai detto perché siamo abituati a ragionare in termini di Oceani rossi
L’Oceano rosso è quello dell’arena competitiva dove le aziende combattono per ritagliarsi uno spazio rispetto ai competitor, una battaglia dove distinguersi è vitale. Per fare questo, però, ci vogliono investimenti, innovazioni di prodotto continue, martellanti campagne pubblicitarie indirizzate a consumatori, tutti noi, sempre più disattenti. Il tutto in una spirale di costi crescenti a fronte di prodotti percepiti sempre più come omogenei dai consumatori, abituati al “good enough” che soddisfa le loro esigenze.

Oceani rossi ed Oceani blu

Come uscire da questa spirale competitiva? Uscendo dagli Oceani rossi ed entrando negli Oceani blu. E’ quello che ha fatto il Cirque du Soleil, ad esempio, in un settore, quello circense, solo apparentemente lontano dalle dinamiche aziendali come avrete modo di comprendere leggendo questo libro.
Il settore circense ha visto un crescente affollamento di competitor che hanno dato vita ad una escalation  di offerta di intrattenimento a fronte di un pubblico in costante calo.
Gli attori del settore in questione hanno reagito a questo mutato scenario competitivo nel classico modo al quale siamo abituati a pensare: analisi della concorrenza, benchmarking, azioni rivolte a differenziare il prodotto (maggiori costi), abbassamento del prezzo medio dei biglietti di ingresso (minori ricavi). Il tutto per provare a distinguersi in un mercato sempre più affollato e “gridato”.
Il Cirque du Soleil, invece, è uscito dall’arena competitiva tipica degli oceani rossi ed ha spostato il suo focus competitivo nel perseguimento di quattro azioni:
  • Eliminare
  • Ridurre
  • Migliorare
  • Creare
Facendo questo, il Cirque du Soleil, ha abbandonato la spirale competitiva che vuole la differenziazione come unica strategia, l’offrire sempre di più rispetto ai competitor, la crescita dei costi a fronte di margini sempre più risicati.
 
Di fatto il Cirque du Soleil è uscito dall’Oceano rosso ed è entrato nelle acque dell’Oceano blu concentrandosi sui quattro punti sopra citati. E’ riuscito ad eliminare gli aspetti meno graditi al pubblico (l’utilizzo di animali) e ridurre elementi di spettacolo ridondanti e non percepiti come vero valore da parte del pubblico (circhi multi-pista con spettacoli in contemporanea, assunzione di star sempre più famose e sempre più costose).
 
Inoltre ha migliorato l’esperienza dell’intrattenimento circense tanto da generare valore per i propri clienti attraendo anche fasce di pubblico nuove. 
 
Il Cirque du Soleil ha infine creato una nuova forma di intrattenimento, una nuova categoria di difficile inquadramento rispetto ai canoni tradizionali dello spettacolo ai quali eravamo abituati. Quando assistiamo ad uno spettacolo del Cirque du Soleil a cosa stiamo partecipando? Ad un concerto? Ad uno spettacolo teatrale? A uno spettacolo di danza o di atleti-acrobati?
 
Il monopolio “temporaneo”
Il Cirque du Soleil, adottando la “Strategia Oceano Blu” di fatto ha abbandonato l’arena competitiva, non ha perso tempo a combattere per l’esistente, per ritagliarsi spazi in un mercato saturo. Ha creato una nuova categoria, un nuovo modo di fare spettacolo, un nuovo Oceano blu.
Facendo questo si è ritagliato una posizione di monopolio che lo renderà unico agli occhi degli spettatori fino a quando qualcuno non sarà in grado di imitarlo e superarlo.
 
Il vino da tavola e l’Oceano blu
Immagino cosa state pensando: quello dell’Oceano blu è un concetto astratto, di difficile applicazione pratica agli ambienti di business dove combattete ogni giorno.
Pensate anche che la prova di quanto detto sopra sia proprio nell’aver citato un esempio, quello del Cirque du Soleil, che di   fatto rappresenta una novità assoluta, fuori da ogni canone prestabilito e quindi di difficile interpretazione. Ecco allora come diventi facile applicare un nuovo pensiero strategico, quello dell’Oceano blu, a posteriori, spiegando e concettualizzando, dopo, un fenomeno commerciale una volta che si è realizzato.
Sbagliato, vi spiego perchè. 
Prima di tutto questo libro, “Strategia Oceano blu. Vincere senza competere” è diventato ormai un classico, un bestseller venduto e letto da milioni di persone nel mondo. Un perchè ci sarà.
Poi, il libro è ricco di esempi provenienti dalla “old-economy”. Uno su tutti quello della ditta di vini “Casella Wines” la cui strada verso l’Oceano blu è descritta dagli autori in questo libro.
Difficile identificare un mercato più affollato e complesso come quello dei vini da tavola. Diversi gusti, etichette di difficile interpretazione per i non addetti a lavori, fasce di prezzo che oscillano tra estremi molto ampi. Voi volete solo un buon vino per fare bella figura alla cena alla quale siete stati invitati. 
Sia che siate in una enoteca o in un centro commerciale vi sentirete persi davanti all’abbondanza dell’offerta. I casi sono due, adottate la logica prezzo come criterio di scelta ipotizzando che un prezzo medio-alto corrisponda ad una qualità di pari livello. Oppure chiedete al commesso il quale vi suggerirà una serie di etichette citandovi i pregi di ogni bottiglia presa in considerazione. Il tutto con il risultato finale di farvi passare dallo smarrimento iniziale alla confusione più totale.
La ditta “Casella Wines”, citata dagli autori, ha colto questa difficoltà incontrata dalla grande maggioranza di acquirenti non esperti  di vino. In questa difficoltà ha colto una opportunità di business adottando la Strategia Oceano Blu.
 

Semplificare per differenziarsi

Cosa ha fatto “Casella Wines”? Prima di tutto ha semplificato l’offerta: una bottiglia di vino rosso, una di bianco. Poi ha risparmiato sui costi di logistica uniformando le bottiglie, un solo formato per le due tipologie sopra citate.
Ha rinunciato alla pubblicità tradizionale in televisione, risparmiando e rinunciando a costruire una immagine di raffinatezza difficle da distinguere dalle decine di spot uguali esistenti sui mezzi di comunicazione.
Ha anche semplificato la comunicazione sulle etichette eliminando descrizioni complesse di vigneti lontani, tecniche di lavorazione ed aggettivi dal suono elegante ma di difficile interpretazione per i non specialisti. Ha adottato uno stile di comunicazione amichevole.
Pensateci, ha ridotto i costi, ha eliminato caratteristiche di prodotto aumentando i margini di profitto unitario, semplificato la comunicazione (ulteriore riduzione dei costi) ed ha soddisfatto un bisogno inespresso del consumatore: poter scegliere con facilità un vino in uno scaffale affollato da decine e decine di referenze. Il tutto in un settore saturo, tradizionale, come quello dei vini da tavola.

Intervista all’autore
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